{"id":4206,"date":"2015-05-17T00:21:44","date_gmt":"2015-05-17T00:21:44","guid":{"rendered":"https:\/\/todologistica.com\/site\/planificacion-estrategica\/"},"modified":"2015-05-17T00:21:44","modified_gmt":"2015-05-17T00:21:44","slug":"planificacion-estrategica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/todologisticanews.com\/site\/planificacion-estrategica\/","title":{"rendered":"Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica"},"content":{"rendered":"<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Indice<\/strong><\/div>\n
1. Introducci\u00f3n
2. Evoluci\u00f3n de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica.
3. An\u00e1lisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
4. El proceso de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica
5. Procesos Para Establecer Objetivos
6. Programaci\u00f3n funcional a mediano plazo
7. Conclusiones
8. Bibliograf\u00eda<\/span><\/div>\n
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1. Introducci\u00f3n<\/span><\/div>\n
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Toda empresa dise\u00f1a planes estrat\u00e9gicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, seg\u00fan la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tama\u00f1o, ya que esto implica que cantidad de\u00a0planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicaci\u00f3n de los planes estrat\u00e9gicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambi\u00e9n es importante se\u00f1alar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misi\u00f3n que se va regir la empresa, la misi\u00f3n es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.<\/span><\/div>\n
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2. Evoluci\u00f3n de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/span><\/div>\n
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Cuando An\u00edbal planeaba conquistar Roma se inici\u00f3 con la definici\u00f3n de la misi\u00f3n de su reino, luego formul\u00f3 las estrategias, analiz\u00f3 los factores del medio ambiente y los compar\u00f3 y combin\u00f3 con sus propios recursos para determinar las t\u00e1cticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica que se aplica hoy en d\u00eda en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran te\u00f3rico de la estrategia identifica la aparici\u00f3n de la Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica con la d\u00e9cada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estrat\u00e9gicas. Para otros autores, la Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica como sistema de gerencia emerge formalmente en los a\u00f1os setenta, como resultados natural de la evoluci\u00f3n del concepto de Planificaci\u00f3n: Taylor manifestaba que el papel esencial del \u00abmanagement\u00bb exig\u00eda la planificaci\u00f3n de las tareas que los empleados realizar\u00edan, el gerente pensada el qu\u00e9, c\u00f3mo y cu\u00e1ndo ejecutar las tareas y el trabajador hac\u00eda.
Esto origin\u00f3 un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigaci\u00f3n y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversi\u00f3n de un bien y su introducci\u00f3n al mercado se reduce cada vez m\u00e1s y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el \u00e9nfasis en el \u00abqu\u00e9 lograr\u00bb (objetivos) al \u00abqu\u00e9 hacer\u00bb (estrategias) Con la Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica se busca concentrarse en s\u00f3lo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu\u00e9 negocio o \u00e1rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizaci\u00f3n se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente din\u00e1mico.<\/span><\/div>\n
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En la d\u00e9cada de los sesenta, el t\u00e9rmino planeaci\u00f3n a largo plazo \u00abse us\u00f3 para describir el sistema.
El proceso de Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica se comenz\u00f3 a experimentar a mediados de los a\u00f1os setenta.<\/span><\/div>\n
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Se consideran cuatro puntos de vista en la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeaci\u00f3n trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisi\u00f3n real o intencionada que tomar\u00e1 el director. La esencia de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica consiste en la identificaci\u00f3n sistem\u00e1tica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu\u00e9 una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa dise\u00f1ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.<\/span><\/div>\n
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Proceso
Segundo, la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y pol\u00edticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantaci\u00f3n de las estrategias y as\u00ed obtener los fines buscados. Tambi\u00e9n es un proceso para decidir de antemano qu\u00e9 tipo de esfuerzos de planeaci\u00f3n debe hacerse, cu\u00e1ndo y c\u00f3mo debe realizarse, qui\u00e9n lo llevar\u00e1 a cabo, y qu\u00e9 se har\u00e1 con los resultados. La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica es sistem\u00e1tica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.<\/span><\/div>\n
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Para la mayor\u00eda de las empresas, la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica representa una serie de planes producidos despu\u00e9s de un periodo de tiempo espec\u00edfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambi\u00e9n deber\u00eda entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulaci\u00f3n de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deber\u00edan cambiarse a diario, sino que la planeaci\u00f3n debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.<\/span><\/div>\n
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Filosof\u00eda
Tercero, la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicaci\u00f3n para actuar con base en la observaci\u00f3n del futuro, y una determinaci\u00f3n para planear contante y sistem\u00e1ticamente como una parte integral de la direcci\u00f3n. Adem\u00e1s, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, m\u00e1s que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o t\u00e9cnicas prescritos.<\/span><\/div>\n
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Estructura
Cuarto, un sistema de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estrat\u00e9gicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica es el esfuerzo sistem\u00e1tico y m\u00e1s o menos formal de una compa\u00f1\u00eda para establecer sus prop\u00f3sito, objetivos, pol\u00edticas y estrategias b\u00e1sicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en pr\u00e1ctica las pol\u00edticas y estrategias y as\u00ed lograr los objetivos y prop\u00f3sitos b\u00e1sicos de la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/div>\n
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Lo Que No Es La Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica
La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica no trata de tomar decisiones futuras, ya que \u00e9stas s\u00f3lo pueden tomarse en el momento. La planeaci\u00f3n del futuro exige que se haga la elecci\u00f3n entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s\u00ed, las cuales se toman con base en estos sucesos, s\u00f3lo pueden hacerse en el momento.
La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica no pronostica las ventas de un producto para despu\u00e9s determinar qu\u00e9 medidas tomar con el fin de asegurar la realizaci\u00f3n de tal pron\u00f3stico en relaci\u00f3n con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica no representa una programaci\u00f3n del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estrat\u00e9gicos en forma peri\u00f3dica, en general una vez al a\u00f1o. La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica no representa esfuerzo para sustituir la intuici\u00f3n y criterio de los directores.
La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica no es nada m\u00e1s un conjunto de planes funcionales o una extrapolaci\u00f3n de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a trav\u00e9s de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.<\/span><\/div>\n
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Modelos conceptuales de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo deber\u00eda ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizaci\u00f3n de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.<\/span><\/div>\n
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Las principales caracter\u00edsticas de los Modelos Conceptuales de la Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica son:
Premisas De Planeaci\u00f3n
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas est\u00e1n divididas en dos tipos: plan para planear, y la informaci\u00f3n sustancial, necesaria para el desarrollo e implantaci\u00f3n de los planes.<\/span><\/div>\n
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Antes de llevar a cabo un programa estrat\u00e9gico de planeaci\u00f3n es importante que las personas involucradas en \u00e9l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y c\u00f3mo operar\u00e1 el sistema. Esta gu\u00eda est\u00e1 incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribuci\u00f3n general.<\/span><\/div>\n
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La informaci\u00f3n acumulada en estas \u00e1reas algunas veces es llamada \u00aban\u00e1lisis de situaci\u00f3n\u00bb, pero tambi\u00e9n se usan otros t\u00e9rminos para denominar esta parte de la planeaci\u00f3n.
Ninguna organizaci\u00f3n, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente est\u00e1n incluidos en el an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n. Es por este que cada organizaci\u00f3n debe identificar aquellos elementos \u2013 pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeaci\u00f3n aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.<\/span><\/div>\n
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Formulaci\u00f3n De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, prop\u00f3sitos, objetivos y pol\u00edticas b\u00e1sicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisici\u00f3n, uso y disposici\u00f3n de los recursos para proyectos espec\u00edficos, tales como la construcci\u00f3n de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programaci\u00f3n a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta \u00e1rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.<\/span><\/div>\n
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La programaci\u00f3n a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes espec\u00edficos funcionales para mostrar los detalles de c\u00f3mo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y prop\u00f3sitos de la compa\u00f1\u00eda a largo plazo. El periodo t\u00edpico de planeaci\u00f3n es de cinco a\u00f1os, pero existe una tendencia en las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s avanzadas en cuanto a tecnolog\u00eda, de planear por adelantado de siete a diez a\u00f1os. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problem\u00e1ticos algunas veces reducen la perspectiva de planeaci\u00f3n a cuatro o tres a\u00f1os.<\/span><\/div>\n
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El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los n\u00fameros obtenidos durante el primer a\u00f1o de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos ser\u00e1n mucho m\u00e1s detallados que los planes de programaci\u00f3n a mediano plazo.<\/span><\/div>\n
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Implementaci\u00f3n Y Revisi\u00f3n
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantaci\u00f3n cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivaci\u00f3n, compensaci\u00f3n, evaluaci\u00f3n directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inter\u00e9s profundo en \u00e9stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeaci\u00f3n formal en la d\u00e9cada de los cincuenta, las compa\u00f1\u00edas tend\u00edan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayor\u00eda de las empresas pasa por un ciclo anual de planeaci\u00f3n, durante el cual se revisan los planes. Este proceso deber\u00eda contribuir significativamente al mejoramiento de la planeaci\u00f3n del siguiente ciclo.<\/span><\/div>\n
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Flujos De Informaci\u00f3n Y Normas De Evaluaci\u00f3n Y Decisi\u00f3n
Los \u00abflujos de informaci\u00f3n\u00bb, simplemente deben transmitir el punto de que la informaci\u00f3n \u00abfluye\u00bb por todo el proceso de planeaci\u00f3n. Este \u00abflujo\u00bb difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informaci\u00f3n.
En todo proceso de planeaci\u00f3n es necesario aplicar las normas de decisi\u00f3n y evaluaci\u00f3n. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisi\u00f3n se convierten en m\u00e1s cuantitativas, o sea, en f\u00f3rmulas de sustituci\u00f3n de inventarios o de rendimientos sobre inversi\u00f3n.<\/span><\/div>\n
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Definici\u00f3n.
La planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estrat\u00e9gica, consiste en la b\u00fasqueda de una o m\u00e1s ventajas competitivas de la organizaci\u00f3n y la formulaci\u00f3n y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funci\u00f3n de la Misi\u00f3n y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que \u00abLa Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicaci\u00f3n y de determinaci\u00f3n de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estrat\u00e9gicos de la empresa\u00bb.
La Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizaci\u00f3n y en al cultura interna.
La expresi\u00f3n Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica es un Plan Estrat\u00e9gico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizaci\u00f3n de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visi\u00f3n de largo plazo (filosof\u00eda de gesti\u00f3n), mediano plazo (planes estrat\u00e9gicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).<\/span><\/div>\n
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Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reuni\u00f3n anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilaci\u00f3n y env\u00edo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que \u00abfuerzan\u00bb el desarrollo de un plan estrat\u00e9gico para la empresa.<\/span><\/div>\n
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Aporta una metodolog\u00eda al proceso de dise\u00f1o estrat\u00e9gico, gu\u00edan a la direcci\u00f3n en la tarea de dise\u00f1ar la estrategia.
La planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica no es s\u00f3lo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizaci\u00f3n; la direcci\u00f3n general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informaci\u00f3n de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el per\u00edodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica hace descender la preocupaci\u00f3n estrat\u00e9gica a todos los niveles de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
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Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera m\u00e1s adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeaci\u00f3n global a largo plazo.
La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica exige cuatro fases bien definidas: formulaci\u00f3n de objetivos organizacionales; an\u00e1lisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; an\u00e1lisis del entorno; formulaci\u00f3n de alternativas estrat\u00e9gicas.<\/span><\/div>\n
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Planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica: utilizaci\u00f3n del proceso.
La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relaci\u00f3n viable entre los objetivos recursos de la organizaci\u00f3n y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.<\/span><\/div>\n
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La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la d\u00e9cada de los a\u00f1os sesenta. Anteriormente la Administraci\u00f3n se las arreglaba bastante bien con la planeaci\u00f3n de operaciones , pues, con el crecimiento cont\u00ednuo de la demanda total era dif\u00edcil estropear los negocios, a\u00fan en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos a\u00f1os 70. Y hubo una sucesi\u00f3n de crisis: Los precios del petr\u00f3leo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energ\u00eda, acompa\u00f1ada de una inflaci\u00f3n de dos d\u00edgitos y luego el estancamiento econ\u00f3mico y el aumento del desempleo . Mercader\u00edas de bajo costo y alta calidad, procedente de Jap\u00f3n y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoder\u00e1ndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, autom\u00f3viles, motocicletas, relojes y c\u00e1maras fotogr\u00e1ficas. Todav\u00eda, posteriormente, algunas empresas tuvieron que v\u00e9rselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energ\u00eda, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que hab\u00edan funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia dom\u00e9stica y externa que desafiaba sus venerables pr\u00e1cticas de negocios.<\/span><\/div>\n
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Esta sucesi\u00f3n de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeaci\u00f3n de la administraci\u00f3n para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o l\u00edneas de productos.\u00a0
La planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica proporciona la direcci\u00f3n que guiar\u00e1 la misi\u00f3n, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus \u00e1reas funcionales. Un plan estrat\u00e9gico completo gu\u00eda cada una de las \u00e1reas en la direcci\u00f3n que la organizaci\u00f3n desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relaci\u00f3n entre la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.<\/span><\/div>\n
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3. An\u00e1lisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa<\/span><\/div>\n
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An\u00e1lisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizaci\u00f3n y facilitan la consecuci\u00f3n de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.<\/span><\/div>\n
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El an\u00e1lisis interno implica:
An\u00e1lisis de los recursos (recursos financieros, m\u00e1quinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnolog\u00eda, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
An\u00e1lisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisi\u00f3n del trabajo en los departamentos y unidades, y c\u00f3mo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o actual de la empresa, con respecto a los a\u00f1os anteriores, en funci\u00f3n de utilidades, producci\u00f3n, productividad, innovaci\u00f3n, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicaci\u00f3n de fuerzas en gran escala contra alg\u00fan enemigo. En t\u00e9rminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizaci\u00f3n de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La t\u00e1ctica es un esquema espec\u00edfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizaci\u00f3n de las tropas es una t\u00e1ctica dentro de una estrategia m\u00e1s amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes t\u00e1cticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicaci\u00f3n de una o m\u00e1s estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas t\u00e1cticas. La planificaci\u00f3n quinquenal en una empresa exige la adopci\u00f3n de una estrategia, a la cual se unen los planes t\u00e1cticos de cada uno de los a\u00f1os de ese per\u00edodo.<\/span><\/div>\n
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Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos a\u00f1os los militares utilizaron la estrategia con la significaci\u00f3n de un gran plan hecho a la luz de lo que se cre\u00eda que un adversario har\u00eda o dejar\u00eda de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez m\u00e1s como t\u00e9rmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acci\u00f3n y un conato de empe\u00f1os y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de \u00ab\u2026el proceso de decidir sobre objetivos de la organizaci\u00f3n, sobre los cambios de estos objetivos y pol\u00edticas que deben gobernar la adquisici\u00f3n, uso y organizaci\u00f3n de estos recursos\u00bb. Y Chandler define una estrategia caomo \u00abla determinaci\u00f3n de los prop\u00f3sitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopci\u00f3n de los cursos de acci\u00f3n y distribuci\u00f3n de los recursos necesarios para llevar adelante estos prop\u00f3sitos\u00bb.<\/span><\/div>\n
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El prop\u00f3sito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a trav\u00e9s de un sistema de objetivos y pol\u00edticas mayores, una descripci\u00f3n de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direcci\u00f3n y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente c\u00f3mo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que \u00e9sta es la tarea de un n\u00famero enorme de programas de sustentaci\u00f3n mayores y menores.<\/span><\/div>\n
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Or\u00edgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus or\u00edgenes. Seg\u00fan ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, impl\u00edcitas e impuestas externamente.<\/span><\/div>\n
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Formuladas
La fuente m\u00e1s l\u00f3gica de las estrategias es el nivel m\u00e1s alto de la administraci\u00f3n, quien las formula con el prop\u00f3sito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y\/o subordinados.<\/span><\/div>\n
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Consultadas
En la pr\u00e1ctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos espec\u00edficos y especiales, que para su absoluci\u00f3n suben a lo largo de la escala jer\u00e1rquica.<\/span><\/div>\n
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Impl\u00edcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es pr\u00e1ctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar\u00e1 lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como pol\u00edtica de la empresa.<\/span><\/div>\n
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Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.<\/span><\/div>\n
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Usos Y Finalidades
La planeaci\u00f3n, para que sea sumamente pr\u00e1ctica y eficaz, deber\u00e1 tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisi\u00f3n dada, que pudiera resultar \u00f3ptima, ser\u00e1 quiz\u00e1 poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideraci\u00f3n. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeaci\u00f3n.
La \u00abestrategia\u00bb ser\u00e1n los cursos de acci\u00f3n que se implantan despu\u00e9s de haber tomado en consideraci\u00f3n contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informaci\u00f3n fragmentada, y sobre todo la conducta de los dem\u00e1s.
La estrategia tiene una dimensi\u00f3n en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as\u00ed sea.
La diferencia b\u00e1sica entre estrategia y t\u00e1ctica est\u00e1 en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizaci\u00f3n como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la t\u00e1ctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est\u00e1 compuesta de muchas t\u00e1cticas simult\u00e1neas e integradas entre s\u00ed. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la t\u00e1ctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementaci\u00f3n de la estrategia se necesitan muchas t\u00e1cticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direcci\u00f3n, mientras que la t\u00e1ctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.<\/span><\/div>\n
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Sistemas De Estrategias
La identificaci\u00f3n de las estrategias principales debe ocasionar la identificaci\u00f3n, y posteriormente la evaluaci\u00f3n de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantaci\u00f3n exitosa.<\/span><\/div>\n
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Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, la empresa puede desarrollar los planes t\u00e1cticos es decir, comienza a desglosar la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica en varias planeaciones t\u00e1cticas, o planes t\u00e1cticos. Es necesario que, estos \u00faltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/span><\/div>\n
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Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y l\u00edmites del sistema econ\u00f3mico, pol\u00edtico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulaci\u00f3n de una estrategia.
La empresa est\u00e1 obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acci\u00f3n social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de car\u00e1cter sociecon\u00f3mico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportaci\u00f3n y el auge mismo de las empresas de un determinado pa\u00eds se explican tal vez por la relaci\u00f3n entre las tasas de inflaci\u00f3n y devaluaci\u00f3n, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pa\u00eds tienen control.<\/span><\/div>\n
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Entre los factores sociecon\u00f3micos m\u00e1s pertinentes para el an\u00e1lisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientaci\u00f3n de la econom\u00eda nacional y de la situaci\u00f3n internacional no son del todo impredecibles, y lo m\u00ednimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situaci\u00f3n. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s\u00ed mismas, reducir el universo a su peque\u00f1o mundo y descuidar el an\u00e1lisis certero de la situaci\u00f3n de su entorno.<\/span><\/div>\n
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Otro punto importante en el an\u00e1lisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuaci\u00f3n de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inter\u00e9s alimenta una expectativa relacionada con los objetivos m\u00faltiples de la empresa, con sus par\u00e1metros y restricciones.<\/span><\/div>\n
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La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: \u00bfPara qu\u00e9 existe la empresa? \u00bfCu\u00e1l es su raz\u00f3n de ser? Esto es, el prop\u00f3sito esencial, la misi\u00f3n, el \u00e1rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulaci\u00f3n filos\u00f3fica y el resultado de una serie hist\u00f3rica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulaci\u00f3n de su misi\u00f3n o prop\u00f3sito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla expl\u00edcita. Muy pocas empresas en Am\u00e9rica Latina han expuesto en un folleto su misi\u00f3n y los valores b\u00e1sicos que gu\u00edan la organizaci\u00f3n.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen m\u00e1s importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinaci\u00f3n del \u00e1rea estrat\u00e9gica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir\u00e1 en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El \u00e1rea estrat\u00e9gica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el \u00e1rea estrat\u00e9gica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los a\u00f1os con la evoluci\u00f3n del mercado, los avances tecnol\u00f3gicos, los cambios sociales y culturales, etc.<\/span><\/div>\n
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An\u00e1lisis Interno
El primer punto en el an\u00e1lisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: \u00bfCu\u00e1les son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso m\u00e1s escaso y m\u00e1s determinante del \u00e9xito es la capacidad de direcci\u00f3n y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composici\u00f3n del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente \u00e9nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporaci\u00f3n responde a estrategias de diversificaci\u00f3n, seg\u00fan las cuales el desarrollo de nuevos negocios o l\u00edneas de productos de encargan a una persona que con esp\u00edritu empresarial m\u00e1s que tecnol\u00f3gico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizaci\u00f3n esta disponiendo de sus recursos estrat\u00e9gicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad t\u00e9cnica), implica a la vez una definici\u00f3n de negocio en este momento del an\u00e1lisis.<\/span><\/div>\n
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An\u00e1lisis Gerencial Espec\u00edfico Y De Impacto
La Opini\u00f3n del Ejecutivo Acerca de las T\u00e9cnicas Anal\u00edticas para la Planeaci\u00f3n.
El conjunto de t\u00e9cnicas de planeaci\u00f3n contiene una gran variedad de m\u00e9todos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde t\u00e9cnicas intuitivas hasta herramientas de decisi\u00f3n cuantitativas autom\u00e1ticas, como son las formulas de resurtido de inventario.<\/span><\/div>\n
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T\u00e9cnicas No Cuantitativas M\u00e1s Antiguas
Esta categor\u00eda incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuici\u00f3n y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El an\u00e1lisis de grupo puede desarrollarse mediante t\u00e9cnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.<\/span><\/div>\n
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M\u00e9todo Cuantitativos M\u00e1s Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y p\u00e9rdidas, an\u00e1lisis de flujo de caja, an\u00e1lisis de la proporci\u00f3n contable, an\u00e1lisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los m\u00e9todos de pron\u00f3sticos cuantitativos incluyen extrapolaci\u00f3n de tendencia, allanamiento exponencial, an\u00e1lisis de correlaci\u00f3n, modelos ecomom\u00e9tricos, an\u00e1lisis de entradas \u2013 salidas y an\u00e1lisis de regresi\u00f3n m\u00faltiple.<\/span><\/div>\n
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Modelos Basados en la Computaci\u00f3n
Aqu\u00ed se incluyen t\u00e9cnicas matem\u00e1ticas m\u00e1s modernas y la adaptaci\u00f3n de t\u00e9cnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulaci\u00f3n financiera correlacionar\u00e1 las funciones financieras m\u00e1s significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasar\u00eda en la vida real si ellos tomaran una decisi\u00f3n financiera en particular.
Las t\u00e9cnicas de pron\u00f3sticos m\u00e1s antiguas, como el an\u00e1lisis de correlaci\u00f3n son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.<\/span><\/div>\n
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Matriz dofa
(Plan estrat\u00e9gico. Aplicaci\u00f3n en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un an\u00e1lisis sistem\u00e1tico que facilita la adecuaci\u00f3n de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizaci\u00f3n.\u00a0
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.\u00a0
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizaci\u00f3n, con el prop\u00f3sito de formular las estrategias m\u00e1s convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informaci\u00f3n objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizaci\u00f3n podr\u00eda desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizaci\u00f3n. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matr\u00edz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizaci\u00f3n con el prop\u00f3sito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el m\u00e1s recomendado. La organizaci\u00f3n podr\u00eda partir de sus fortalezas y a trav\u00e9s de la utilizaci\u00f3n de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al m\u00ednimo el impacto de las amenazas del entorno, vali\u00e9ndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar m\u00e1s problem\u00e1tico para la instituci\u00f3n.
La estrategia DA. Tiene como prop\u00f3sito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a trav\u00e9s de acciones de car\u00e1cter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza s\u00f3lo cuando la organizaci\u00f3n se encuentra en una posici\u00f3n altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu\u00ed la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la instituci\u00f3n o a un cambio estructural y de misi\u00f3n.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizaci\u00f3n a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podr\u00eda decir invertir recursos para desarrollar el \u00e1rea deficiente y as\u00ed poder aprovechar la oportunidad.<\/span><\/div>\n
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Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica (Aplicaci\u00f3n en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compa\u00f1\u00eda puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participaci\u00f3n del mercado en el otro. Sin embargo, la compa\u00f1\u00eda puede decidir reducir su inversi\u00f3n en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compa\u00f1\u00eda puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque m\u00e1s preciso de la identificaci\u00f3n de las estrategias, dar\u00e1 como resultado un significado m\u00e1s preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deber\u00edan identificar esas caracter\u00edsticas del atractivo y potencial que son los m\u00e1s importantes para ellas y sus productos.<\/span><\/div>\n
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Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variar\u00e1n de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.<\/span><\/div>\n
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Encontrar una Posici\u00f3n Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posici\u00f3n conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compa\u00f1\u00eda pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el \u00e9xito no se garantiza autom\u00e1ticamente cuando se descubre una posici\u00f3n conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodolog\u00eda para identificar y explotar posiciones convenientes. B\u00e1sicamente involucra un an\u00e1lisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.<\/span><\/div>\n
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Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre gen\u00e9rico para productos similares.<\/span><\/div>\n
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Modelo de Computadoras
Existen hoy en d\u00eda numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu\u00e9 impacto tendr\u00e1 el pago de dividendos en el flujo de caja, qu\u00e9 impacto tendr\u00e1 un gasto dado en las utilidades, o cu\u00e1l ser\u00e1 el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas \u2013 Salidas (input \u2013 output) de toda la econom\u00eda, se usan por compa\u00f1\u00edas para identificar crecimiento potencial o disminuci\u00f3n de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.<\/span><\/div>\n
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Identificar Factores Estrat\u00e9gicos para el \u00c9xito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta \u00ab\u00bfcu\u00e1les son los factores estrat\u00e9gicos responsables del \u00e9xito de esta compa\u00f1\u00eda?\u00bb. La investigaci\u00f3n acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estrat\u00e9gicos est\u00e1n relacionados con el \u00e9xito de compa\u00f1\u00edas particulares en industrias privadas y que la direcci\u00f3n en compa\u00f1\u00edas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.<\/span><\/div>\n
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Intuici\u00f3n
Como se mencion\u00f3 previamente, no existe un enfoque superior para la identificaci\u00f3n \u00f3ptima estrat\u00e9gica de la de una mente intuitiva brillante.<\/span><\/div>\n
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Suerte
Muchas compa\u00f1\u00edas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.<\/span><\/div>\n
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\u00bfCu\u00e1l es el Problema?
Si una compa\u00f1\u00eda tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: \u00ab\u00bf Cu\u00e1l es el problema?\u00bb. No es tan f\u00e1cil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los s\u00edntomas en vez de la enfermedad b\u00e1sica.<\/span><\/div>\n
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Seguir al Dirigente
Algunas compa\u00f1\u00edas, en especial las m\u00e1s peque\u00f1as pertenecen a una industria dominada por una o m\u00e1s empresas, pueden adoptar la pol\u00edtica de seguir al dirigente.<\/span><\/div>\n
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Investigaci\u00f3n de Adaptaci\u00f3n
La investigaci\u00f3n de adaptaci\u00f3n es un t\u00e9rmino que Ansoff probablemente us\u00f3 por primera vez. Este enfoque formula reglas en t\u00e9rminos generales y despu\u00e9s refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generaci\u00f3n de una soluci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
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Investigaci\u00f3n por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probar\u00e1n que 2+2=5.<\/span><\/div>\n
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Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al d\u00eda conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos t\u00e9rminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variaci\u00f3n del an\u00e1lisis de situaci\u00f3n. La prueba y el error han sido usados por varias compa\u00f1\u00edas.<\/span><\/div>\n
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Evaluaci\u00f3n de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hip\u00f3tesis que deben ser probadas y tambi\u00e9n son, a lo que el mundo acad\u00e9mico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una f\u00f3rmula sencilla para crear una soluci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
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La evaluaci\u00f3n no siempre viene despu\u00e9s de la identificaci\u00f3n
Los pasos conceptuales en la planeaci\u00f3n requieren una evaluaci\u00f3n de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu\u00e9 no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu\u00ed se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y \u00e9sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estrat\u00e9gicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y an\u00e1lisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compa\u00f1\u00edas a menudo inhiben la toma de decisiones estrat\u00e9gicas. Como afirm\u00f3 Gertsner: \u00abLa compensaci\u00f3n de incentivos est\u00e1 frecuentemente atada ya sea al desempe\u00f1o de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el \u00e9xito estrat\u00e9gico\u00bb.<\/span><\/div>\n
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Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estrat\u00e9gicas
La toma de decisiones estrat\u00e9gica es muy compleja y est\u00e1 dominada por factores no cuantitativos. No s\u00f3lo se necesita el criterio para tomar la decisi\u00f3n final sino que tambi\u00e9n para determinar el proceso que se usar\u00e1 al tomar la decisi\u00f3n y el tipo de datos necesarios para guiar la decisi\u00f3n.<\/span><\/div>\n
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Pruebas para evaluar estrategias
En el an\u00e1lisis final el enfoque universal m\u00e1s efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y consider\u00e1ndolas en el momento preciso y d\u00e1ndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisi\u00f3n desastrosa o asegurar una decisi\u00f3n con un alto prospecto de ser correcta.<\/span><\/div>\n
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Combinaci\u00f3n de la Severidad Anal\u00edtica, Intuici\u00f3n y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantaci\u00f3n en base a la intuici\u00f3n y criterio directivos, en vez de las reglas de decisi\u00f3n cuantitativas, no significa que la t\u00e9cnicas anal\u00edticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisi\u00f3n.
El problema b\u00e1sico de los directores en la toma de decisiones estrat\u00e9gicas es saber c\u00f3mo combinar el an\u00e1lisis cuantitativo con su intuici\u00f3n y criterio. Deben decidir cu\u00e1l es el an\u00e1lisis importante y valioso para hacer eso, y qu\u00e9 valor darle en la decisi\u00f3n final.
Al considerar la combinaci\u00f3n de la severidad anal\u00edtica, intuici\u00f3n y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de prop\u00f3sitos en mente cuando buscan y usan el an\u00e1lisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un prop\u00f3sito generalmente entendido es proporcionar una base s\u00f3lida para la toma de decisiones.<\/span><\/div>\n
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4. El proceso de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/span><\/div>\n
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(Plan estrat\u00e9gico. Aplicaci\u00f3n en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detr\u00e1s de cada acci\u00f3n reflexMionada existe una voluntad. \u00bfDe donde proviene la chispa inicial de voluntad que dar\u00e1 lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acci\u00f3n Empresarial?: De una visi\u00f3n.
Etapa # 1 Visi\u00f3n Misi\u00f3n<\/span><\/div>\n
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La palabra visi\u00f3n evoca im\u00e1genes sobrenaturales, apariciones, profec\u00edas y revelaciones, y a los visionarios los sit\u00faan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visi\u00f3n.
En los a\u00f1os setenta (70), la empresa Xerox invit\u00f3 a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostraci\u00f3n de una innovaci\u00f3n todav\u00eda sin aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica: un operador desplazaba una peque\u00f1a m\u00e1quina en una mesita, y se pod\u00edan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la m\u00e1quina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visi\u00f3n. Se dio cuenta de inmediato de que la invenci\u00f3n del \u00abrat\u00f3n\u00bb (Computer mouse) pod\u00eda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visi\u00f3n naci\u00f3 Macintosh, y creci\u00f3 la compa\u00f1\u00eda Apple Computers.
La visi\u00f3n es m\u00e1s bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepci\u00f3n simult\u00e1nea de un problema y de una soluci\u00f3n t\u00e9cnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptaci\u00f3n de una idea por el p\u00fablico. La visi\u00f3n adscribe una misi\u00f3n a la empresa: hacer que la visi\u00f3n se convierte en realidad.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Cuando una empresa formula su misi\u00f3n, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filos\u00f3fico a los accionistas sino que aclara sus prop\u00f3sitos, identifica su raz\u00f3n de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funci\u00f3n de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribuci\u00f3n eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoecon\u00f3micos, mientras que la misi\u00f3n de la empresa no es m\u00e1s que una delimitaci\u00f3n del campo de acci\u00f3n que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
La definici\u00f3n de una misi\u00f3n delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misi\u00f3n es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acci\u00f3n y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compa\u00f1\u00edas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misi\u00f3n.<\/span><\/div>\n
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Proceso de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica
Desarrollar misiones y prop\u00f3sitos comerciales b\u00e1sicos<\/span><\/div>\n
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El conjunto de las metas comerciales
Los prop\u00f3sitos y las misiones comerciales b\u00e1sicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas var\u00eda de una compa\u00f1\u00eda a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Tipos de metas:
Los planes estrat\u00e9gicos, son dise\u00f1ados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de la organizaci\u00f3n.\u00a0
Los planes operacionales. Son aquellos que indican c\u00f3mo ser\u00e1n implantados los planes estrat\u00e9gicos mediante las actividades diarias.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Doctrinas o Filosof\u00edas de una Empresa
En a\u00f1os recientes ha habido un r\u00e1pido aumento en las premisas de prop\u00f3sitos y misiones publicados de la compa\u00f1\u00eda. Estos documentos son denominados: doctrinas, pol\u00edticas, estrategias, prop\u00f3sitos de la empresa, filosof\u00edas y los observadores m\u00e1s cr\u00edticos los llaman relaciones p\u00fablicas enga\u00f1osas. Estas premisas generalmente expresan los prop\u00f3sitos b\u00e1sicos de una compa\u00f1\u00eda y las creencias de los ejecutivos en jefe.\u00a0
Por esto un prop\u00f3sito b\u00e1sico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
\u00abNuestro prop\u00f3sito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compa\u00f1\u00eda\u00bb.
\u00abLa meta es optimizar las utilidades\u00bb.
\u00abUn prop\u00f3sito b\u00e1sico (de nuestra compa\u00f1\u00eda) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones\u00bb.
\u00abNuestro objetivo b\u00e1sico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversi\u00f3n\u00bb.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Misiones B\u00e1sicas
Las premisas de las misiones identifican el dise\u00f1o, meta o empuje impl\u00edcitos de una compa\u00f1\u00eda. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas adem\u00e1s de proporcionar gu\u00edas generales para la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, son importantes para la creaci\u00f3n de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el \u00e1rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que ser\u00e1n distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tama\u00f1o de la compa\u00f1\u00eda; facilitan la identificaci\u00f3n de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeaci\u00f3n; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente \u00abpierda su tiempo\u00bb trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direcci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
\u00bfCu\u00e1l es la Misi\u00f3n Apropiada?
S\u00f3lo se puede determinar si una misi\u00f3n es \u00abcorrecta\u00bb o no hasta despu\u00e9s de haber tomado la decisi\u00f3n. La determinaci\u00f3n de una misi\u00f3n est\u00e1 basada en el juicio. Como dice Vickers: \u00abEl valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que s\u00f3lo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor\u00bb.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
\u00bfC\u00f3mo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque est\u00e1ndar para la creaci\u00f3n de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse f\u00e1cilmente sin la intervenci\u00f3n directa del mismo.
Cambiar significativamente una misi\u00f3n o un prop\u00f3sito b\u00e1sico requerir\u00e1 de otros cambios importantes en las operaciones de la organizaci\u00f3n, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que \u00e9sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos \u00e9xito que aquellos que son analizados gradualmente a trav\u00e9s de pl\u00e1ticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconoc\u00edan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organizaci\u00f3n conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pl\u00e1ticas no estructuradas, prueba de posiciones, definici\u00f3n de diferencias de opini\u00f3n, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por \u00e9ste y la alta direcci\u00f3n, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnolog\u00edas dentro de la organizaci\u00f3n, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establec\u00edan un claro enfoque, ya sea al crear un comit\u00e9 ad hoc para formular una posici\u00f3n, o al expresar fines espec\u00edficos que la alta direcci\u00f3n deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este \u00faltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones espec\u00edficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
\u00bfDeben hacerse por escrito las Misiones y los Prop\u00f3sitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misi\u00f3n y prop\u00f3sito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras est\u00e1n escritas pueden generar r\u00e1pidamente malentendidos y disputas.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teor\u00eda, los objetivos deber\u00edan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales seg\u00fan la alta direcci\u00f3n deben ser sujetos a planes. No existe una clasificaci\u00f3n est\u00e1ndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que deber\u00eda tener una empresa.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
En la pr\u00e1ctica, la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas tienen relativamente pocos objetivos de planeaci\u00f3n a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras \u00e1reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificaci\u00f3n, contrataci\u00f3n de minor\u00edas, sustituci\u00f3n de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificaci\u00f3n de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo \u00abque los objetivos son necesarios para cada \u00e1rea de negocio cuyo desempe\u00f1o y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific\u00f3 las siguientes \u00e1reas como aquellas que necesitan un objetivo: posici\u00f3n del mercado, innovaci\u00f3n, productividad, recursos financieros y f\u00edsicos, utilidad, desempe\u00f1o y desarrollo directivos, desempe\u00f1o y actitud de los trabajadores, y responsabilidad p\u00fablica\u00bb.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
La Relaci\u00f3n Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deber\u00edan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relaci\u00f3n entre los objetivos econ\u00f3micos dominantes.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
5. Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinaci\u00f3n de estos dos, y el enfoque en equipo. En compa\u00f1\u00edas muy peque\u00f1as, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayor\u00eda de las empresas grandes se emplea una combinaci\u00f3n entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compa\u00f1\u00edas peque\u00f1as y en unidades comerciales estrat\u00e9gicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
En empresas m\u00e1s grandes y diversificadas, un modelo \u00fanicamente descendiente para establecer un objetivo ser\u00eda inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direcci\u00f3n no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compa\u00f1\u00eda para establecer metas reales; segundo, el t\u00edpico gerente de divisi\u00f3n resentir\u00eda si se le diera un objetivo sin que \u00e9l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una raz\u00f3n pr\u00e1ctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simb\u00f3licos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisi\u00f3n y su aprobaci\u00f3n. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa m\u00e1s grandes generalmente involucra la cooperaci\u00f3n entre la alta direcci\u00f3n y los gerentes de divisiones.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
La Planificaci\u00f3n A Largo Plazo
La planificaci\u00f3n a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu\u00e9 es lo que estar\u00e1 haciendo entonces la empresa, a d\u00f3nde se habr\u00e1 dirigido el sector, y cu\u00e1les ser\u00e1n las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio an\u00e1lisis estrat\u00e9gico.
La fuerte turbulencia econ\u00f3mica de los \u00faltimos a\u00f1os ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificaci\u00f3n a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Desarrollar objetivos de planeaci\u00f3n a largo plazo
El significado de objetivos de planeaci\u00f3n a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo espec\u00edfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizaci\u00f3n; una clase espec\u00edfica de un prop\u00f3sito fundamental y define en forma m\u00e1s concreta a \u00e9ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso espec\u00edfico para su realizaci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los prop\u00f3sitos y misiones b\u00e1sicos de una empresa. Adem\u00e1s, debe guiar a la misma en la direcci\u00f3n identificada por los prop\u00f3sitos y misiones b\u00e1sicos. Un objetivo que no hace ninguna contribuci\u00f3n al prop\u00f3sito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribuci\u00f3n positiva a un prop\u00f3sito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto m\u00e1s que casual en esta \u00e1rea.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Mensurable a trav\u00e9s del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos deber\u00e1n establecer, en t\u00e9rminos concretos, lo que se espera que ocurra y cu\u00e1ndo. La planeaci\u00f3n se facilita bastante cuando los objetivos est\u00e1n fijados no como generalidades inexactas sino en t\u00e9rminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en t\u00e9rminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, \u00edndice, porcentaje, tasa, o en pasos espec\u00edficos a seguirse.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Factible
Los directivos no deber\u00edan establecer objetivos poco pr\u00e1cticos o irreales, sino que \u00e9stos deber\u00edan ser posibles de lograr; sin embargo, no es f\u00e1cil fijar objetivos pr\u00e1cticos, ya que numerosas consideraciones est\u00e1n involucradas en el proceso de su determinaci\u00f3n. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar\u00e1 en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econ\u00f3micos, sociales, pol\u00edticos y t\u00e9cnicos del medio ambiente. Adem\u00e1s, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovaci\u00f3n t\u00e9cnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizaci\u00f3n apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Aceptable
Los objetivos pueden lograse m\u00e1s f\u00e1cilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizaci\u00f3n. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser\u00e1 aspirado asiduamente. Tr\u00e1tese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambi\u00e9n deber\u00eda ser aceptable en cuanto que la empresa \u00e9sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no s\u00f3lo significan recursos financieros sino que tambi\u00e9n el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participaci\u00f3n del mercado y utilidades utilizados durante un lapso espec\u00edfico.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Flexible
Deber\u00eda ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no deber\u00eda ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direcci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Motivador
En t\u00e9rminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados f\u00e1cilmente. En la mayor\u00eda de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco m\u00e1s all\u00e1 de los l\u00edmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos espec\u00edficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos f\u00e1ciles de lograr.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Comprensible<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Los objetivos deber\u00edan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando c\u00f3mo est\u00e1n formulados, los directores que los fijaron deber\u00edan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeaci\u00f3n concluy\u00f3 que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Obligaci\u00f3n
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, deber\u00eda existir una obligaci\u00f3n para hacer lo necesario y razonable y as\u00ed lograrlos.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Participaci\u00f3n De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere m\u00e1s bien a empresas grandes, descentralizadas que a compa\u00f1\u00edas peque\u00f1as.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Las personas que participan en la determinaci\u00f3n de objetivos que deben lograr se sentir\u00e1n m\u00e1s motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta \u00e1rea. Adem\u00e1s, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que \u00e9stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, \u00edntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboraci\u00f3n entre la alta direcci\u00f3n y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Relaci\u00f3n
Existen varios aspectos en cuanto a la relaci\u00f3n. Primero, los objetivos deben relacionarse con los prop\u00f3sitos b\u00e1sicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direcci\u00f3n..<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
6. Programaci\u00f3n funcional a mediano plazo<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
La Funci\u00f3n de la Programaci\u00f3n a Mediano Plazo en la Planeaci\u00f3n
La programaci\u00f3n a mediano plazo indicar\u00e1 la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de alg\u00fan recurso, tambi\u00e9n es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacci\u00f3n de los directivos, proporcionar\u00e1n adem\u00e1s una base s\u00f3lida para desarrollar planes t\u00e1cticos a corto plazo para asegurar la implantaci\u00f3n de los mismos.
La dimensi\u00f3n de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco a\u00f1os, aunque empresas con una tecnolog\u00eda muy desarrollada y\/o con largos periodos de espera para investigaci\u00f3n y producci\u00f3n tienden a usar dimensiones de tiempo m\u00e1s largas.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
La Estructura del Programa a Mediano Plazo<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Una planeaci\u00f3n completa requerir\u00eda la preparaci\u00f3n de planes funcionales a mediano plazo para cada funci\u00f3n, tanto de l\u00ednea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integraci\u00f3n, ninguna empresa intenta cubrir todas las \u00e1reas funcionales.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Variaciones en la Pr\u00e1ctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El t\u00e9rmino programas y\/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeaci\u00f3n con el t\u00e9rmino \u00abplaneaci\u00f3n operativa\u00bb, otras usan la palabra \u00abplaneaci\u00f3n t\u00e1ctica\u00bb y algunas m\u00e1s hablan de \u00abplaneaci\u00f3n de programa y proyecto\u00bb.
Algunas compa\u00f1\u00edas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo a\u00f1o de una perspectiva de planeaci\u00f3n de cinco a\u00f1os. Para el tercero, cuarto y quinto a\u00f1o se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos a\u00f1os, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto s\u00f3lo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolaci\u00f3n y ayuda a enfocar la atenci\u00f3n de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrar\u00e1n: el an\u00e1lisis de situaci\u00f3n, estrategias maestras (misi\u00f3n, objetivos de planeaci\u00f3n a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variar\u00e1n de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribuci\u00f3n, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales espec\u00edficas, necesarias para implantar estrategias. En forma t\u00edpica, esto incluir\u00eda actividades tales como la organizaci\u00f3n del campo de ventas, tama\u00f1o, estructura, expansi\u00f3n, publicidad, promoci\u00f3n de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigaci\u00f3n del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitaci\u00f3n de ventas y servicios t\u00e9cnicos.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Planes de Productos Nuevos.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricaci\u00f3n, ingenier\u00eda y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acci\u00f3n detallados. El primero de estos pasos consiste en la generaci\u00f3n de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigaci\u00f3n sistem\u00e1tica sobre nuevos productos, para nombrar s\u00f3lo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigaci\u00f3n preliminar para examinar las posibilidades de \u00e9xito del mismo, seguido por un an\u00e1lisis y una evaluaci\u00f3n del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar\u00e1 por el desarrollo y ex\u00e1menes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y\/o servicios: ubicaci\u00f3n de instalaciones, mantenimiento y sustituci\u00f3n; producci\u00f3n: compras de materia prima y componentes, programaci\u00f3n y almacenamiento; contrataci\u00f3n de mano de obra y empleados.<\/span><\/div>\n
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Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregaci\u00f3n de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantaci\u00f3n, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas t\u00edpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisici\u00f3n de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.<\/span><\/div>\n
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Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales est\u00e1n: contrataci\u00f3n y sustituci\u00f3n; comunicaciones, incluyendo el peri\u00f3dico o bolet\u00edn de la empresa; administraci\u00f3n de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensi\u00f3n y planes de ahorro y cr\u00e9dito; capacitaci\u00f3n y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protecci\u00f3n contra incendios y seguridad para los obreros; recreaci\u00f3n y planeaci\u00f3n profesional para empleados.<\/span><\/div>\n
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Conversi\u00f3n de Planeaciones Estrat\u00e9gicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos est\u00e1n integrando m\u00e9todos para convertir los planes estrat\u00e9gicos en acciones actuales; son las gu\u00edas para \u00e9stas \u00faltimas. Establecen normas para la acci\u00f3n coordinada y son la base para controlar la productividad y as\u00ed ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran impl\u00edcitas tres funciones sobrepuestas; planeaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n y control.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caracter\u00edsticas \u00fanicas de una organizaci\u00f3n. Puesto que cada organizaci\u00f3n difiere de las dem\u00e1s en cuanto al sistema de presupuestos; la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su pr\u00e1ctica universal all\u00ed termina.<\/span><\/div>\n
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Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un a\u00f1o, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Prop\u00f3sitos Directivos B\u00e1sicos de los Presupuestos
Deber\u00eda decirse m\u00e1s acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n y control.
Los presupuestos est\u00e1n dise\u00f1ados para mejorar la planeaci\u00f3n. Obligan a los directores a fijar su atenci\u00f3n en la formulaci\u00f3n de objetivos y la forma en que \u00e9stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en t\u00e9rminos cuantitativos.\u00a0
El primer a\u00f1o de un plan a mediano plazo debe establecer una base s\u00f3lida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La raz\u00f3n es que los presupuestos actuales involucran mucho m\u00e1s detalle que el que se desarrolla en el proceso de programaci\u00f3n a mediano plazo.
En sistemas presupuestales m\u00e1s completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcci\u00f3n, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s\u00ed mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.<\/span><\/div>\n
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Uni\u00f3n
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales est\u00e1n relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer a\u00f1o. Los directores deben determinar a qu\u00e9 grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer a\u00f1o de un plan programado a mediano plazo.<\/span><\/div>\n
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Las opiniones de los directores est\u00e1n divididas; algunos prefieren una uni\u00f3n muy estrecha y otros una distante.
En un sistema con una uni\u00f3n muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual ser\u00e1n las mismas que las del primer a\u00f1o de un plan a mediano plazo. Donde la uni\u00f3n es distante el presupuesto anual se har\u00e1 dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que est\u00e1n en contra de la inmediata anterior mencionada uni\u00f3n dicen que crea miop\u00eda presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser id\u00e9nticos a los planes del primer a\u00f1o de los programas a mediano plazo, sus ojos est\u00e1n enfocados exclusivamente en el primer a\u00f1o de la perspectiva de planeaci\u00f3n a mediano plazo. Como resultado, la uni\u00f3n estrecha producir\u00e1 fijaci\u00f3n de planeaci\u00f3n a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.<\/span><\/div>\n
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Estos argumentos tendr\u00e1n diferentes aplicaciones en distintas compa\u00f1\u00edas. Es posible usar la uni\u00f3n estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relaci\u00f3n depender\u00e1 de dichos factores, el tama\u00f1o de la compa\u00f1\u00eda; la forma en que se preparan los planes; prop\u00f3sitos percibidos de planeaci\u00f3n; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.<\/span><\/div>\n
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Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compa\u00f1\u00eda puede usar presupuestos suplementarios. Este m\u00e9todo se usa principalmente con presupuestos que establecen l\u00edmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisi\u00f3n resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden dise\u00f1ar los presupuestos alternativos. Una compa\u00f1\u00eda puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones m\u00e1s probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser m\u00e1s bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimaci\u00f3n.
Tercero, la direcci\u00f3n puede aceptar flexibilidad. Algunas compa\u00f1\u00edas grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del a\u00f1o y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La raz\u00f3n es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisi\u00f3n de la alta direcci\u00f3n de operaciones y evaluaci\u00f3n de la productividad directivo divisional, est\u00e1n menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compa\u00f1\u00eda puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinaci\u00f3n apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producci\u00f3n que le indica a los directores qu\u00e9 niveles de actividades cr\u00edticas deber\u00edan ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producci\u00f3n. Permiten que los directores hagan una integraci\u00f3n din\u00e1mica cuando los sucesos requieren una desviaci\u00f3n de la producci\u00f3n planteada.<\/span><\/div>\n
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Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminaci\u00f3n de una actividad concreta como la construcci\u00f3n de una planta, un programa de adquisici\u00f3n, penetraci\u00f3n a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes t\u00e1cticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, desde la formulaci\u00f3n de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caracter\u00edsticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est\u00e1 determinado por el tiempo de implantaci\u00f3n del proyecto mismo, quiz\u00e1 sea un poco m\u00e1s largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son m\u00e1s detallados que los planes funcionales t\u00edpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo t\u00edpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estrat\u00e9gicos.<\/span><\/div>\n
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Direcci\u00f3n por Objetivos
Se\u00f1ala que estos objetivos deber\u00edan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez m\u00e1s en organizaciones tanto p\u00fablicas como privadas.
Los presupuestos est\u00e1n relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que est\u00e1n claramente identificados como lazos de uni\u00f3n en el proceso de implantaci\u00f3n. Sin embargo, la DPO cubre un campo m\u00e1s amplio; est\u00e1 relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est\u00e1 dise\u00f1ado para facilitar la planeaci\u00f3n y la implantaci\u00f3n de planes. Tambi\u00e9n abarca una amplia variedad de prop\u00f3sitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compa\u00f1\u00eda; facilitar la evaluaci\u00f3n de la productividad; y, en general, mejorar la direcci\u00f3n para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizaci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
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Presupuesto Base \u2013 Cero
El presupuesto base \u2013 cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a principios de la d\u00e9cada de los 70, pero no fue sino hasta m\u00e1s tarde que el m\u00e9todo recibi\u00f3 una amplia atenci\u00f3n en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un m\u00e9todo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al an\u00e1lisis de costo \u2013 beneficio; y que s\u00f3lo sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base hist\u00f3rica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operaci\u00f3n de una compa\u00f1\u00eda y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposici\u00f3n de que las actividades en esta base hist\u00f3rica son desempe\u00f1adas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compa\u00f1\u00edas y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada a\u00f1o con poca revisi\u00f3n o ninguna y con peque\u00f1os aumentos para tomar en cuenta la inflaci\u00f3n, actividad de expansi\u00f3n, etc.
La definici\u00f3n de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: \u00abEs un proceso de planeaci\u00f3n y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petici\u00f3n total de presupuesto en forma detallada desde la base \u2013 cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en \u00abdecisiones en paquete\u00bb las cuales son evaluadas mediante un an\u00e1lisis sistem\u00e1tico y clasificadas conforme su importancia\u00bb.<\/span><\/div>\n
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Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada \u00abdecisi\u00f3n en paquete\u00bb. Esta \u00faltima identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as\u00ed lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisi\u00f3n acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el an\u00e1lisis costo \u2013 beneficio o en una evaluaci\u00f3n subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicci\u00f3n. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cu\u00e1les ser\u00e1n autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar\u00e1 las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar\u00e1 al siguiente nivel superior de la direcci\u00f3n hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit\u00e9 presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluaci\u00f3n cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribuci\u00f3n de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribuci\u00f3n de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar s\u00f3lo algunas.<\/span><\/div>\n
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7. Conclusiones<\/span><\/div>\n
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La planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica es necesario para asegurarse la formulaci\u00f3n de una estrategia s\u00f3lida para la empresa.
La planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica es in\u00fatil cuando la direcci\u00f3n no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estrat\u00e9gica en la empresa, todo sistema de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica por sencillo que sea, es \u00fatil, pues cumple con la misi\u00f3n de proporcionar un apoyo metodol\u00f3gico (poner fecha y orden a la tarea estrat\u00e9gica) a algo que la direcci\u00f3n general ya quer\u00eda hacer.
La Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica: Especifica la relaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n con su ambiente en funci\u00f3n de la misi\u00f3n, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.\u00a0
El an\u00e1lisis del entorno est\u00e1 cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El an\u00e1lisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y d\u00e9biles de la organizaci\u00f3n, por comparaci\u00f3n impl\u00edcita con las dem\u00e1s empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como \u00e1rea estrat\u00e9gica.
Los Objetivos de la Organizaci\u00f3n. Se derivan de la misi\u00f3n. Son gu\u00edas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misi\u00f3n y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizaci\u00f3n.
El an\u00e1lisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posici\u00f3n que tienen las unidades estrat\u00e9gicas de la empresa en la cartera matr\u00edz.
Las estrategias de la Organizaci\u00f3n. Representa la fuerza relativa de cada unidad estrat\u00e9gica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporaci\u00f3n Contenidos en el Plan Estrat\u00e9gico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, la organizaci\u00f3n puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acci\u00f3n.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
8. Bibliograf\u00eda<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) \u00abFundamentos de Direcci\u00f3n y Administraci\u00f3n de Empresas. Octava Edici\u00f3n.
GEORGE A. STEINER (1998). \u00abPlanificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica, Lo que Todo Director debe Saber\u00bb. Vig\u00e9sima Tercera Reimpresi\u00f3n. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. \u00abLa Gerencia Integral \u00a1No le tema a la Competencia, T\u00e9male a la Incompetencia! Editorial Norma.
JOS\u00c9 CARLOS JARAMILLO (1992) \u00abDirecci\u00f3n Estrat\u00e9gica\u00bb. Segunda Edici\u00f3n Mc Graw-Hill de Management.
PHILLIP KOTLER (1993) \u00abDirecci\u00f3n de la Mercadotecnia (An\u00e1lisis, Planeaci\u00f3n, Implementaci\u00f3n y control ) 7a. . edici\u00f3n. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Ju\u00e1rez. Edo. M\u00e9xico.\u00a0
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) \u00abManual de Planificaci\u00f3n Estrat\u00e9gica para Instituciones Universitarias\u00bb. Editorial FEDUPEL.
INTERNET.<\/span><\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Autor:
Jeftee Evoli<\/span><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Toda empresa dise\u00f1a planes estrat\u00e9gicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, seg\u00fan la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tama\u00f1o, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.<\/span><\/span><\/span>","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"episode_type":"","audio_file":"","cover_image":"","cover_image_id":"","duration":"","filesize":"","date_recorded":"","explicit":"","block":"","filesize_raw":""},"categories":[67],"tags":[],"yst_prominent_words":[],"series":[],"episode_featured_image":false,"episode_player_image":"https:\/\/todologisticanews.com\/site\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/LOGO-PODCAST.jpeg","download_link":"","player_link":"","audio_player":false,"episode_data":{"playerMode":"dark","subscribeUrls":{"apple_podcasts":{"key":"apple_podcasts","url":"https:\/\/podcasts.apple.com\/uy\/podcast\/todologistica\/id1515118482","label":"Apple Podcasts","class":"apple_podcasts","icon":"apple-podcasts.png"},"google_podcasts":{"key":"google_podcasts","url":"","label":"Google Podcasts","class":"google_podcasts","icon":"google-podcasts.png"},"spotify":{"key":"spotify","url":"https:\/\/open.spotify.com\/show\/10D0EeKwuNi9BrB6KSt4px?si=Tn0hRTGJQwW6HqtWKotEZg","label":"Spotify","class":"spotify","icon":"spotify.png"},"stitcher":{"key":"stitcher","url":"","label":"Stitcher","class":"stitcher","icon":"stitcher.png"},"ivoox":{"key":"ivoox","url":"","label":"iVoox","class":"ivoox","icon":"ivoox.png"}},"rssFeedUrl":"https:\/\/todologisticanews.com\/site\/feed\/podcast\/todologistica","embedCode":"
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